GÉRER LES CONFLITS EN ORGANISATION


Bagarre au parlement
Bagarre au parlement - The Guardian

Le management déteste les conflits car ils ont tendance à changer des motifs rationnels en motifs émotionnels.

 

Pourtant, les différences identifiées par les conflits peuvent être transformées en avantages et, si elles sont bien gérées, elles ne devraient pas nécessairement être sanctionnées dans le monde des affaires.


Résoudre l'équation du conflit :

La solution peut être vue sur un continuum sur une ligne Domination-Intégration sur laquelle le compromis se situe entre les deux.

 

Domination:

C’est la voie la plus évidente dans un environnement d’entreprise en guerre, rempli de soif de pouvoir et d’épanouissement égoïste. Cependant, son succès à court terme est généralement limité à long terme. La domination est aujourd’hui fortement renforcée même si, paradoxalement, l’intelligence émotionnelle est perçue comme de plus en plus importante. Ce renforcement peut être lié à l’apparition d’outils big data destinés à améliorer le contrôle de l’entreprise, mais aussi au fait que les individus restent désormais moins de 3 ans dans leur poste actuel, favorisant ainsi les effets court-termistes.

 

Compromis:

Lorsque l’annihilation de la partie opposée est mise de côté, car le conflit n’est pas une situation ponctuelle mais s’inscrit dans une relation à plus long terme, nous optons généralement pour le compromis. Pourtant, les deux parties finissent par être généralement mécontentes car elles ont dû renoncer à certaines de leurs attentes. Ainsi, le compromis aboutit à une spirale descendante car les deux parties souhaitent gagner le plus possible. Les enjeux augmentent et le processus de négociation peut devenir incontrôlable, car les exigences sont gonflées afin de protéger les intérêts.

Le compromis devient une sorte de tango bien huilé dans lequel les dirigeants officiels et les contre-pouvoirs (sans aucune intention de prendre le leadership) montrent tour à tour leurs muscles puis font preuve de flexibilité et de volonté d’« échanger » des compromis. Il n’est pas surprenant de retrouver une telle situation dans les relations imposées à long terme que l’on peut trouver entre la direction et les syndicats.

 

Intégration:

Contrairement au compromis qui n’est pas créatif et utilise uniquement ce qui est disponible, l’intégration répond aux souhaits des parties sans perte pour aucune. Cette situation, la plus puissante, peut rester seulement un idéal si les contraintes ne peuvent pas être suffisamment assouplies.

Le compromis, vu d’un point de vue intégrateur, est une évidence. L’intégration est difficile car il faut aller au-delà et « élargir le gâteau » des deux alternatives mutuellement exclusives.

Développement et conflit :

La montée et la focalisation sur les divergences d’opinions sont le signe d’une organisation saine. Les gens ont confiance et se sentent suffisamment protégés pour exprimer leurs préoccupations. Les changements et progrès positifs sont alimentés par cette montée en puissance et cette intégration des différences. Comme cela est également vrai pour un être humain, plus le type de conflit dans un groupe ou une organisation est élevé, plus il est évolué.

Pourtant, si un conflit est une différence persistante et non résolue, il devient un signe de maladie, même si la différence elle-même n’est pas déraisonnable.

Obstacles à l'intégration :

Attitude dominante :

Pour de nombreuses personnes, dominer, conquérir est bien plus attrayant que l’intégration. La concurrence stimule et porte des couleurs fortes qui manquent à l’intégration. Et si vous perdez, vous pouvez toujours penser que vous pourriez gagner au prochain combat.

 

Perdu dans ses pensées :

Lorsqu’un conflit surgit, l’inertie de la réflexion empêche de se motiver et de s’en occuper vraiment. Le statu quo règne jusqu’à ce que le conflit se transforme en crise, incitant alors à passer à l’action;

 

Perdu dans ses mots :

La langue utilisée est également importante. Des mots empruntés au lexique des champs de bataille ou des mots comme « plainte », « grief », « gestion de crise », « disputes », « ennemis traditionnels », « arme » contrarient les relations.

 

Manipulation :

Certains dirigeants peuvent abuser de leur influence pour promouvoir leurs propres intérêts en ciblant des acteurs eux-mêmes intéressés ou crédules.

 

Manque d'intelligence :

L'intégration nécessite une perception aiguë de l'ensemble et des pièces et requiert une grande ingéniosité. Comme on le voit souvent en France avec les syndicats (et moins en Allemagne), il semble plus facile de lutter et de bloquer que d’améliorer la manière de gérer l’entreprise. Contre-pouvoir ne signifie pas leadership.

 

Impréparation :

Le plus grand obstacle pourrait être le manque de formation sur les conflits. De nombreuses négociateurs se retrouvent autour de la table de négociation non pas pour discuter mais pour promouvoir des plans préconçus, gardant à l’esprit des idées préconçues sur ceux qui sont de l’autre côté de la table. On ne peut pas avoir l’esprit ouvert sur l’issue d’un conflit et manquer de respect envers ses adversaires.

Intégrer :

Clarifier:

Pour dominer, on peut renverser le problème ou simplement l’éviter. Lorsque l'interlocuteur semble évasif, on pense qu'il cherche à s'en sortir par d’autres moyens. Parfois, l’évasion est délibérée, parfois inconsciente.

Par conséquent, pour intégrer, nous devons mettre les différences au grand jour. L’utilisation de la hiérarchie des besoins de Maslow ou de la méthode MoSCoW[1] peut être utile car elle contribue à déterminer les priorités de chaque côté du conflit.

 

Creuser:

Tout en clarifiant le sujet du conflit, nous devons éviter de nous en tenir à la question saillante du conflit et en rechercher les aspects significatifs plutôt que dramatiques. Il s’agit de rechercher la cause profonde, parfois trouvée au niveau de la politique des entreprises, et non au niveau des simples conséquences. Les « 5 Why » du lean management peuvent être utiles ici[2].

 

Réaligner :

La psychologie nous dit d’éviter les problèmes agglomérés si nous voulons nous en débarrasser. Il faut donc décomposer les demandes. Au fur et à mesure que la résolution du conflit évolue, chaque accord partiel doit être vérifié pour voir comment il modifie les exigences confrontées.

Cependant, nous devons être conscients que le tableau dans son ensemble est toujours plus grand que ses parties et que les questions plus symboliques peuvent rester sans surveillance pendant que nous les décomposons.

 

Anticiper:

Au lieu d’éviter les conflits, une organisation devrait donc les anticiper. Sur le plan organisationnel, le conflit engendre la créativité grâce à l'intégration car il permet d'identifier l'ensemble des demandes des différentes parties impliquées.

La résolution des conflits passe par la compréhension qu’il ne s’agit pas d’une solution linéaire en une seule étape. Il présente des aspects itératifs et circulaires. Nous réagissons non seulement à la partie adverse mais également à la relation entre nous et elle. Ainsi, la réponse de la direction aux syndicats réagit également à la relation entre cette même direction et les syndicats (et vice versa).

 

 

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[1] Les « o » permettent de faire l’acronyme. De l’anglais M : Must / S : Should / C: Could / W: Won’t: Ce que l’on doit, ce que l’on devrait, ce que l’on pourrait, ce que l’on ne veut pas avoir au final.

[2] Voir l’article (en anglais) « lean management » : https://www.integrativestrategy.fr/lean-management/